上海到商洛货运公司
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20世纪90年代，各大企业竞相实施企业资源计划（ERP）和供应链管理（SCM）软件，结果令人失望，管理层对是否能实现投资回报持怀疑态度。由于同时在不同的功能区域和时限内实施多个流程及技术再造项目，因此难于测定各个项目的有形效益。由于无法对再造工程产生的新信息量和数据的有效解读，从而难于测定SCM 解决方案的价值。另一常见问题是，实施技术项目的公司往往误认为客户和供应商会乐于改变其系统和实现信息共享。
最难解决、成本最高的问题是针对已经过时的业务模型软件进行改造，而且是定期对软件进行大幅度改造。基于项目实施（尤其是ERP 空间）失败的教训，领导市场的公司在改造项目中进行技术项目计划和执行时已做到更加精确到位。但是，对于许多公司而言，尤其是对于那些缺乏内部经验和知识、无法进行复杂的技术安装公司而言，在技术项目实施中做到十全十美仍然是十分遥远的梦想。
不过，现在所需的方式与15年前没有本质性差异。软件应用可大幅度促进效率和客户服务质量的提高。然而，项目成功依赖于管理有序的计划与实施和有效的组织应变管理。
以下策略有助于促进供应链软件的成功实施：
新购供应链技术须确保支持公司策略
SCM 系统作为关键技术，应精心选择，将其作为策略工具，用以支持公司的长远策略和目标，而不是用于解决短期问题。通过选用最佳技术并根据对手制定相应基准，即可实现这一目标。选用的技术必须便于配置，以适应不同的情形；必须能不断发展，以满足不断变化的行业要求；必须能加强延展性，以便适应未来业务发展的需要。尤其重要的是，选用技术必须能支持企业的长远业务方向和目标。
评估系统功能是否能支持特定的业务需求
单一系统无法满足不同公司的各种业务需求。重要的是，IT 主管人员在考虑实施哪一种供应链系统时，必须进行目标差距分析。在此基础上，可缩小系统功能与实际业务需求之间的差距。初选与业务目标最匹配的多个系统之后，不能只根据功能项目表进行选择，因为大多数技术先进型供应链系统均大同小异，难以分辨。相反，应要求供应商展示其解决方案与具体业务需求的适应性。
确定实现投资回报率的具体目标和时限
实施供应链解决方案时，业务案例必须健全，目标时限必须将软件学习曲线纳入考虑之中。管理层必须通过同类项目研究，提出和验证项目实施时间，并根据理性的需求分析进行评估。另外，管理层必须招聘合格的项目人员，针对投资回报的时限达成一致。选定技术供应商之后，管理层必须确定不同利益相关方的需求和目标，明确他们对项目的期望。明确上述需求的最佳方式之一是，由一名经验丰富的统筹员举办管理层研讨会。统筹员可能帮助明确项目的实施路线和远景目标。在此基础上，项目组可根据业务目标制定工作流程及详细的行动计划。
制定和实施最佳方案
快速实现投资回报和流程改进的方法是与软件供应商合作确定最佳方案。优质供应商可为用户和客户提供建议，帮助他们制定实施策略，将时间、成本、功能及风险纳入考虑之中，以实现流程改进。通过这一方式，可提供合理的项目管理系统，促进公司业务及配送渠道分析。最后，该系统有助于确定流程改进的必要步骤，促进业务效率提高和业务发展。
切勿低估项目管理资源
如果不具备必要的项目管理资源，应考虑在力所能及的范围内租赁或购置最佳资源。有些企业具备合格的项目管理人员，而有些企业现有资源明显不足。项目实施的有效管理包括以下层面：对各个项目组进行不同目标协调；作为项目管理的组成部分，注重工作协调。项目成功的关键在于多部门及多推动活动之间的决策能力、问题解决能力及活动协调能力。
业务组参与
虽然软件及技术构成了企业的主要投资，但通常情形是技术人员参与较多，操作人员参与有限。成功的项目实施将维持并最终优化各个业务流程，实现最佳的供应链绩效。然而，操作人员参与测试、培训和转换也是至关重要的。较为少见但必须避免的情形是，项目组主要由操作人员组成，IT 人员明显不足。
供应商尽早参与
如果SCM 解决方案依赖与供应商的合作或协作，必须明确他们在SCM 系统实施中的职责。总有部分企业在变革面前犹豫不决，也有一些供应商是“先行先试者”。这些供应商洞察了新型系统带来的结构改善和流程改进，有助提高效率。
系统测试
测试实际上包括三个阶段：系统测试、整合测试和用户验收。系统测试的目的在于确保系统已完成正确配置，能支持规定的业务流程。整合测试在系统插入公司现有系统及外部供应商或客户系统时进行，旨在确保各个系统密切配合。用户验收涉及“超级用户”即操作人员，超级用户作为系统的首要用户，负责确定系统是否与预定用途互相融合。在各个阶段中，企业应采用实际业务环境中的实际数据和实际用户，严格遵守预定的业务流程。这是关键阶段的主要部分，项目经理不得低估体量测试的重要性。
用户培训
与训练有素的用户相比，未经培训的用户完成相同任务需要花费6倍的时间。通过外包培训，生产效率提高2%可产生100%的投资回报。领导市场的解决方案供应商拥有历经千锤百炼的支持方法，用以支持软件实施、流程改进、日常业务运作及应变管理，从而促进系统在整个企业内部实施。因此，管理层应考虑依靠解决方案供应商满足初期培训需求。同时，管理层还应确保用户认识到实施操作规范（SOP）的重要性，通过屏幕截取方式将操作规范编写成文，让用户明确应遵守的非系统相关流程。“培训师培训”将降低对供应商的长期依赖，通过将系统用户所需的培训技能传授给用户，以满足未来培训需求。
有效沟通，追求快速回报
在系统实施前及实施中应制定结构性的沟通程序，确保项目组能定期举行会议，分享问题，交换意见，审核流程及成绩相关的成本和报告。对于大型复杂的供应链技术实施项目，企业应追求快速回报。在这个着重成效的商业社会，供应链技术供应商应通过合理计划，确保在最初12个月至少提交一项重大成效，以便快速展示对业务产生的价值。重大投资回报要在后期才能见效，但是，短期成效可帮助赢得管理层支持，满足他们的迫切希望，展示项目进度。
评估长期风险，进行方案策划
确保实施计划将包括解决方案成功实施在内的时间纳入考虑之中，同时，也将长期时限纳入考虑之中。当项目组部分解散或当项目组主要成员离开项目组之后，未来业务更加关键。专业人员必须随时到位，以解决可能对业务造成威胁的迫切问题。长远来看，必须建立由项目相关人员及其他功能领域相关方组成的业务组。他们应一起负责对该等情形的风险和概率进行定期评估，以便为高风险事件做好准备。
从短期、中期及长期角度看，成功实施的关键在于拥有足够的合资格人员，在实施前及实施后的各个阶段中，通过有效的内部沟通以及与供应商和客户进行外部沟通，致力于确保项目按时完成。
上述策略均表明了预选的重要性，体现了业务执行在帮助软件技术及应用程序兑现其优势中所起的作用。当业务运作和供应链流程的变动可互相配合时，即可长期有效应用先进型软件。当资深的程序管理员注重于谨慎实施、持续风险监控及驱动实施时，企业便可取得卓越的业务效益，从而实现可测性投资回报。
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