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发布于:2011/4/2 来源：上海到柳州物流www.lhliuzhou.com 点击次数：上海到柳州物流始终坚持以客户的利用为根本，追求更好服务质量，我司现承接以上海为中心，面向全国各地大中城市的公路整车、零担货物回程配载快运业务，已具备以下各种类型的货车：1.5T/3.7m、2T/5m、5T/5m、6T/8m、8T、10T、12.5m、14m、16m、箱型、半封闭型、加长型等货车近百部，并能提供保温车、冷藏车、大件运输车，以满足广大客户的不同需求。
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上海凌翰物流的企业文化
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企业的精神：求实创新、与时俱进，我们倡导实事求是的思想作风，奖励创新科技及营销策略，紧跟时代步伐，开拓进取，勇往直前。
公司的人才理念：人性化管理竞争与激励并存，“爱才如子，惜才如命”遵循中国儒家文化，塑造了富有人文氛围，同时建立了优胜劣汰的竞争机制，确保了企业更新发展的源动力。
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芜湖卷烟厂ERP案例
ERP不只是一个简单的信息化项目，而是要带给企业脱胎换骨的改变。
飞往合肥的航班座椅靠背上，是芜湖卷烟厂“都宝”香烟的广告，这个品牌是芜烟国际化战略的重要砝码。在中西部很多地区，烟草企业至今仍是当地的财税大户甚至是支柱。在芜湖这个安徽省第二大城市，以前芜湖卷烟厂（以下称“ -
芜烟”）一年上交的利税曾经一度占到了全市70%以上。近些年来，汽车、建材、航运等其他行业的兴起使芜烟在芜湖不再那么一枝独秀，奇瑞汽车、海螺型材等品牌在全国的知名度不亚于“迎客松”、“都宝”，但芜烟在当地人心目中仍然是一个代表着有钱人的字眼，一位从当地国营电器公司下岗的出租车司机说起芜烟来一脸的羡慕：“烟厂的工资高啊，小伙子都好找对象一点。
后发优势
在行政保护和经营垄断背景下发展起来的整个烟草行业，一直都受到类似的来自其它行业的羡慕和嫉妒。但实际上大多数烟草企业在企业管理和品牌经营上一直还是比较初级。随着中国加入WTO并逐步开放烟草市场，身处“最后的垄断行业”，国内烟草企业迟早要与国际烟草巨头在中国这个“世界上最大的烟草市场”上展开角逐。认识到这一点，它们之中的大多数近两年都在趁着“保护期”还未结束，忙于技术改造，上马ERP项目，提升其企业管理水平和核心竞争力，对它们来讲，信息化是时不我待的必然路径。
在11月20日芜湖卷烟厂与国际的信息化战略合作签约仪式上，芜烟副厂长王龙明坦陈，在整个烟草企业抓紧搞信息化的背景下，作为烟草行业36家重点企业和重点技术改造企业之一，芜烟此时才上ERP“显得迟了一点”，但他认为，“迟有迟的好处，迟有迟的后发优势”。
在解释迟的原因时，王厂长把芜烟对EAS项目的理解作为重要的原因，“我们并不像有的企业那样把ERP简单的作为一个信息化项目来做，而是从一开始就着眼于借此使企业有一个脱胎换骨的改变。作为36家重点企业之一，我们给自己的定位是‘面向现代化、与国际接轨’，这需要我们芜烟做一个整体的提升，而不是在某一块比如人事、研发或者仓储作局部的提升。所以我们的着眼点是挑选可以给我们提供长期的战略咨询和好的经验的合作者。”
两年前，芜烟正式把信息化提上日程，但由于同时还要搞烟草技改工程，厂里没有急于上信息化项目，而是两项工程并举。因为如果在技改之初就仓促上ERP，“当时看得见的浪费就很大”。一年多以后，技改一期工程完成，同时项目的选型也终于落定，接下来EAS一期工程开始上线，“今天回过头来看，当初我们的决定是非常正确的。”王厂长觉得后发的优势就体现在：“我们可以选最好的技术，吸取前人很多经验教训，在这个基础上我们就不用交学费了。”
产品路线
包括芜烟在内，中国的大多数烟草生产企业都是由手工作坊一步步发展到今天的规模，早期被划分为“轻工二类”。现在烟草行业在应用系统方面普遍还是打基础阶段。芜烟管理信息部副部长周祥告诉记者：“整个烟草行业近几年在信息化方面投入的资金规模是相当大的，但在应用系统上相对还是薄弱一点。因为应用系统不是一件有钱就能搞定的事，它是一个软性的东西。”
近年来芜烟先后完成了内部局域网和广域网建设，实现了无纸化办公，同时先后上了8个小的应用系统，但这些系统之间大多是独立的，业务跟财务之间没有集成起来。在这些应用的基础上，芜烟决定选一个整体的应用平台作为全厂的管理系统。
谈起项目招标的过程，周祥显然很有兴致，“讲起这个过程，还是蛮有意思的。”这个项目启动之前，芜烟做过很长时间的调研和研讨，“客观地讲，ERP这两年炒得很热，但同时成功的几率也很小。我们当时分析，ERP再用找一拨人来做咨询和个性化开发的模式，已经不行，走产品这条路线才是主流的路线，这一点我们在2002年初就已经达成共识了。”
走产品路线，不外乎两种选择，一种是国外的产品，芜烟最初的想法是想上他们的系统。从去年起芜烟大概花了十个月的时间来做这方面的准备工作，去看了他们实施的案例，去跟他们的咨询公司进行交流。但这个方案后来被否定掉了，主要是有两个原因，一个是从芜烟所看到的行业内的案例来看，国际品牌的投资规模特别大，像某知名烟草企业当时仅软件和实施就投了五千多万。但是实施的效果，就芜烟以考察的眼光来看，“应该说还是与他们最初的目标有很大的差距。”另外一个原因是因为专卖这个行业的管理特性的制约，上级领导部门也觉得这个方案不是很成熟。这样，芜烟最终决定选国内的产品，于是确定了几家公司，厂里组织了几个部门去现场考察他们这些公司实施的案例。
今年2月份考察告一段落后，芜烟召开了一个项目论证会，当时圈定了六、七家预招标企业，在这几家里面最初是没有金蝶的。金蝶是在项目推迟期间才跟进的。最终招标的时候金蝶成为两家预中标公司之一，预中标出来以后，芜烟又组织由财务、技改、物流等应用部门负责人组成了8人考察队到杭烟和淮阴去再考察两家公司的案例。回来之后召开了一个“拍板座谈会”，当时所有的厂长和各个部门的一把手都参加了会议，会上一致通过，选定金蝶。
据王厂长介绍，芜烟最后选中金蝶很重要的一点是因为金蝶“有在香港上市的国际化背景，这正是我们所缺的。”在行业36家重点企业中，有5家选用了金蝶的产品。另外一个原因是芜烟对金蝶“管理为先”的理念非常认同。他们感觉从金蝶的方案设计到当天他们现场讲标的过程，金蝶的很多切入点是从管理的角度去思考EAS系统是怎么建设的，“从项目分工来看，每一步分工是非常明确的。谁来做构架设计，谁来做前期咨询，谁来做产品后台。这样，做咨询的顾问考虑的就会是一些流程合理性的问题，而不仅仅是软件的实施。而对于有的软件公司而言，可能就会同样的人既做需求又做实施甚至还做测试，这样容易产生的一个问题就是它可能很大程度上是在考虑我怎样去满足企业现状的问题。其实我们作为客户来讲，一个最大的目的就是希望借着这个ERP平台，对企业内部的管理有一个规范和提升。如果只是把原来的手工完成的工序变成现在由计算机来完成，应该说这不是ERP真正应该达到的目的。”
把风险降到最低 上海到济南物流
项目刚刚起步，对于项目实施的风险，周祥有着清醒地认识：“它的覆盖面非常广，几乎覆盖了企业的各个环节和层面，并且它的实施很可能会涉及到一些调整、改革，以及平时大家的工作方式的改变。另外它的实施周期比较长，我们这个项目实施周期是一年半，这中间还有一些不确定的因素和实施风险。”但是行业在发展，烟草行业的市场化程度迟早会提高，在这个过程中企业也在发展，它最终是要走入市场的，烟草企业希望对自身管理进行规范，这种规范不会仅仅还停留在当前行业的水平上，而是希望真正能跟市场接轨，“我们希望借信息化来促使管理模式规范化、标准化，提高企业的核心竞争力。”
周祥认为在企业当中做事不应该从个人的角度去看问题，“一旦项目确定要上，那么对我们实施部门来说，就是怎么样把它做好，也就是怎样降低项目风险的问题，在这个方面我们考虑的是比较多的，前期也做了很多工作，比如对技术路线的选择。”风险是多方面的，一个很大的风险就是技术风险，平台到底选什么技术路线，芜烟当时曾经开过专题的研讨会，讨论到底选什么平台、用什么做数据库、用什么技术构架。烟草行业处于一个整合和变革的时期，企业必须考虑这种不确定性和变数。首先从技术角度来讲，要求必须要有一定的灵活性，所以，芜烟当时选了J2EE平台和基于组件式开发的技术路线，”选择这个路线时就是在规避这种技术风险，我们希望用这样一种技术路线的选择来尽量减少项目在一年半的实施过程中可能会遇到的一些由企业调整、变革等情况造成的风险。”
用周祥的话来说，他目前的状态是“过程虽然很痛苦，但信心还是有的”。他认为项目成功的可能性会远远大于失败的可能性。他的信心来自于这个项目是从企业的实际需要出发的，而不是为了做一些形象工程。同时，他也尽量把每一件工作都做得细致、扎实。除了项目严格按照项目管理的思想，每一步都形成文档，他们还专门为这个项目做了个“EAS专题平台”，实现项目的透明化。通过企业内部局域网，每一个员工都能看到这个项目在实施过程中的整体规划是什么，每一个阶段的任务、目标、成果的内容是什么。明年2月底，一期工程物流、人事、财务实施结束之后，如果能达到预期目标，“应该说架子就已经搭起来了，对于后面的工作我心里就更有底了。”上海到北京专线
