“人均处理集装箱数量”来督促员工提升效率

发布于:2010/12/15  来源：上海物流公司  点击次数：

    然而，危机中的马士基却以壮士断腕的决心实施了业务重塑和流程再造的变革。变革的核心，是以客户为中心，航运业务重整架构。原来隶属于总部的销售与运营权下沉至三大区域总部，为客户提供量身定做的产品和服务。与此同时，将信息中心从深圳搬到成都，在节省成本的同时提升客户反应速度。对员工的绩效考核指标进行改革，将利润指标贯彻到每一位员工，以“人均处理集装箱数量”来督促员工提升效率。
    “不要‘浪费’任何一次危机。”马士基（中国）有限公司总裁彦辞说。在他看来，危机是实施变革的好机会。“提升效率，节约成本，重视客户”，这些老生常谈的口号正在转化为员工的切实行动。“危机让我们更强大。”彦辞自信地说。2010年，公司业务全面回升。在接受本刊编辑王亦丁的采访中，他与我们分享了马士基战胜危机的举措与经验。
    40岁的彦辞生于丹麦，在丹麦和美国完成了学业。毕业后，近十年的职业生涯全部在马士基（中国）有限公司，从事政府事务及公共关系。谈及公司，他不时流露出坚定的信念与自豪。现在，他将家安在了北京，学习中文，研究中国文化。“我很适应这里的生活，甚至比回到丹麦还要适应。”他笑着说。以下是访谈摘录。
    《财富》（中文版）问：如何评价2010年公司业务的发展？
    彦辞答：我们所处的行业与贸易发展紧密相关，在金融危机中受到重创，不仅是货运量，还有运价。2010年，伴随经济的复苏，我们的业务情况正逐渐趋好。
    看看我们的业务，在国外，集团的业务涵盖运输产业链、石油天然气和零售业，在中国我们主要是从事运输业，包括三大业务集团——马士基航运，丹马士物流，APM码头公司。金融危机的影响使外贸货量迅速减少，运费降低，作为集团业务收入主要来源的航运业遭遇亏损。丹马士主营物流和货代及供应链管理，当时面向欧美的出口需求骤减，导致业务下降严重。码头公司也受到影响，船公司泊靠减少了，码头的收入自然下降。我们在青岛和东莞有两个集装箱工厂，青岛是冷箱及冷星冷机生产基地，东莞主要生产干货集装箱，船公司的货量减少，集装箱的需求肯定也随之减少。因此，去年的确是受到金融危机影响最严重的一年。

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