变革跨区域物流

省级办事处的主要工作是做好终端推广与纯销
　　省级办事处，也就是终端推广促销的销售业务员对销售指标负责，通过消费者教育、店员教育、终端维护、市场推广、系列促销等多样化活动，真正把自己市场的纯销作大，这样销售回款自然就上来了，因为回款率和信用额度放在那理，商务队伍只要你得销量大了，自然也就会准时回款。省经理的所有工作就是考虑如何真正把自己的一亩二分田耕耘好，让其有更大的产出，你就是想把促销费用用于跨区域资金，也不可能，因为商务不管，可以不听你得，且他的奖励不与你市场的纯销挂钩，他没有协助你进行“跨区域物流”的动机。 上海物流网
　　3、 制定合理的任务指标，变渠道促销为“渠道促通”
　　很多“跨区域乱价物流”，都是销售任务指标过重，品牌拉动不够，市场终端推广不力，市场容量没有扩大造成的，当销售队伍完不成任务时，上下压力、收入压力都有，于是就想着法子把各种市场费用变相用于商业渠道进行渠道促销，给商业政策，让其放低价格进行乱价跨区域销售。总部市场部门也就无能为力管理了。这在销售导向的医药企业更是如此。
　　反对渠道促销，主张“渠道促通”和“渠道拦截”。所谓促通就是把渠道的下游各环节彻底打通，协助二三级渠道和终端零售渠道提高销售，这样渠道下游畅通了，产品自然向下流动了，一级商业渠道自然也就会多进货。也就不用你去向一级商业压货了。当然渠道拦截是必须的，因为这涉及抢占竞争对手的市场问题。 
 
　　二、应对“跨区域物流”的营销管理变革
　　一个时代的英雄，在另一个时代就可能成为狗熊。因为，时代变了，环境变了，你得跟着应变，否则以不变应万变，就会死一条路。如何适应：“跨区域物流”？企业唯有主动出击、主动应对才能适应其变化，怎样适应其变化呢？
　　1、 在销售管理区域划分上扩大区域范围
　　首先不按我国的行政区划来划分市场，由于传统医药公司覆盖的惯性和现在交通的因素影响，很多市场区域不是按照省级区划来划分的，比如河北可以覆盖内蒙，武汉可以覆盖湖南岳阳和河南南部，西安可以覆盖甘肃天水、辽宁可以覆盖吉林，北京可以覆盖河北（现在反过来河北机制灵活覆盖北京天津），重庆四川可以相互覆盖等。如果硬要按照区域来划分，就是不符合市场实际流通状况。　　其次随着高速公路和车辆的发达，跨区域物流成为必然，区域性大型商业公司覆盖的范围必将扩大，这样就可把整个区域当作一个大片区来管理，比如把武汉九州通的产品流向提过商业打单打出来，然后进行内部的任务、提成奖励、费用创新转移划拨。比如深圳市金活医药有限公司就是采取这样的划拨方式来处理“跨区域物流”的，具体的方法就是按照“两个100%，一个80%，一个20%的原则”来处理。
　　?两个100%：把流向其它市场销售任务100%算作流入市场的纯销任务，这样才能鼓励流入方办事处集中精力作纯销。而不在整天把精力用于堵截所谓：“串货”，同时把商业返利中的100%划归流出方商业，鼓励流出方的医药商业公司更加大量的出货覆盖市场。
　　?一个80%：把流向打单中统计到的流出销售或者回款量的80%的提成奖励和市场推广等费用划归流入方市场办事处，鼓励其继续作大做好市场、终端、推广、促销、维护等各项基础工作。以真正扩大市场份额和容量。上海到长春货运
　　?一个20%：把打单统计到的流出的销售或者回款量的20%的提成奖励和市场推广费划归流出方市场办事处，鼓励其做好商业关系，进行渠道拦截和快速回款，让自己的产品流出更多。
　　2、 商务和推广分开管理，杜绝串货动机
　　?商务总部垂直管理
　　对通路与商务工作总部进行垂直管理，由总部销售总监负责，负责物流和回款工作，不对其进行回款指标的绝对值考核，只考核其回款率以及信用额度控制，另外还有铺货率、渠道归笼、渠道开拓等指标考核，达到了这些指标就有奖励。这样商务队伍就没有了跨区域物流的动机，自然也就减少了人为贴现或者变通促销政策导致的乱价跨区域物流现象。还有没有给商务人员更多的费用，他就是想操作所谓“串货”也没有必要的物质条件。 昆山物流公司
　　
图：企业物流战略规划与管理战略构建企业核心竞争力 
《哈佛商业评论》的一篇文章"基于能力的竞争"中，作者分析了零售业巨人沃尔玛公司取得巨大成功的原因。在说明沃尔玛致力于通过天天低价和商品即得性来建立顾客忠诚时，作者断言沃尔玛之所以实现为顾客始终如一的优质服务的目标，关键是让企业补充存货的方法成为其竞争战略的核心部分。这种战略眼光在很大程度上以所谓的"过载"（cross-docking）这一无形的物流技术得以充分体现。一项普通的物流策略竟然变成了世界零售巨头整个竞争战略的核心部分。沃尔玛的巨大成功就在于认识到有效的企业战略必然需要细节与整体之间的有力平衡。而物流贯穿所有关键的企业职能，自然要在维持该平衡中发挥战略作用。若过载这种专业技术对沃尔玛的成功重要的话，那是企业的高层管理者看到物流与企业战略有较大关联。当那些成百上千的个别部分被整合为一个完整的、管理良好的整体时，当那些活动被创造性地、及时准确而有条不紊地执行时，物流能够在任一企业的核心能力和竞争力中起到战略作用。  物流经营层：通过顾客服务建立战略方向 
物流活动存在的唯一目的是要向内部和外部顾客提供及时准确的交货，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心与动力。所以，顾客服务是制定物流战略的关键。而且，要执行一项营销战略，必须要考察企业在与争取顾客和保持顾客有关的过程中的所有活动，而物流活动就是这些关键能力之一，可以被开发成核心战略。在某种程度上，企业一旦将其竞争优势建立在物流能力上，它就具有难以重复再现的特色。 
物流结构层：物流系统的结构部分，包括渠道设计和设施的网络战略 
企业的物流系统首先应该满足顾客的服务需求，而物流系统的渠道结构和设施网络结构提供了满足这些需求的物资基础。物流渠道设计包括确定为达到期望的服务水平而需执行的活动与职能，以及渠道中的哪些成员将执行它们。渠道体系设计需要在渠道目标的制定、渠道长度和宽度的评价、市场、产品、企业以及中间商因素的研究、渠道成员的选择及职责、渠道合作等方面认真分析与判断，因为体系一旦实施，常常无法轻易地改变。随着顾客需求变化和竞争者的自我调整，渠道战略必须再评价以维持或增强市场地位。
4. 企业物流战略规划与设计 
贯穿于生产和流通全过程的物流，在降低企业经营成本，创造第三利润源泉的同时，也在全球的市场竞争环境下，发挥着举足轻重的作用，物流成为企业经营主角的时代已经到来。很多企业虽然认识到发展物流的潜力，但往往感到无从着手。所以，要获得高水平的物流绩效，创造顾客的买方价值和企业的战略价值，必须了解一个企业的物流系统的各构成部分如何协调运转与整合，并进行相应的物流战略规划与设计。一个企业物流战略通常表现在五个重要层次上，构成物流战略环形图，它确立了企业设计物流战略的框架。