凌翰物流还实现从物流服务功能向管理服务功能的延伸，利用自身在"五流合一"的基础上掌握的第一手资料，通过数据的整理、整合、分析，为客户企业在竞争策略和发展战略方面提出一些可行性建议。

     当然任何战略都不是一成不变的。影响运营战略改变的一个关键因素是产品的生命周期。在产品需求的成长期，采用按库存生产能够迅速地提升市场占有率，同时成本的控制也比较容易;当产品进入成熟期以后，按订单生产能够降低库存风险，适合于企业在特定的市场中攻城略地。另一个关键因素是产品品种。理论上讲，80%的产品销售量来自于20%的客户订单量，企业应该按此来确定如何以供应链的组合满足客户订单的需求。

     我的观点是，作为厂商，首先必须思考客户为什么会提出如此多样化的要求，我们应该对客户进行什么样的引导。当企业营销战略定位于一个完全按客户需要来定制产品的类似于集成商方案提供商的角色时，企业引导客户，甚至是鼓励客户朝着多样化上的进行选择无疑可以扩大销售业绩。而如果我们企业的战略就是要以最低的成本最快地提供给客户能够满足其大多数需要的产品，那么就没有必要在客户定制的路上走太远，对于部件之间兼容性和可替代性非常强，上海到广州专线客户往往很难辨识出部件级功能模块的价值差异的电脑产品而言尤其如此。其次，如果产品本身的可替代性很强，大客户(集团用户)和一般消费者区别就会仅限于采购规模而言，在这个意义上，在有一定量的前提下，或者说成本优化前提下，为大客户进行的提供多样化的选择无疑可以提升客户的忠诚度。

　　

     对于客户来说，在产品性能不能很直观地被理解的情况下，产品的价格和品牌就成了至关重要的选择依据。在这里，供应链所能做的一是通过创新来获得成本优势，例如在戴尔的模式中，允许客户在互联网上配置自己的系统，以及建立一个起支持作用的供应链，不仅可以提高客户价值，还可以降低成本。二是通过供应链的迅捷及时的交货服务，比如让客户得到关于其订单的信息、可靠的交货承诺以及简便的购买和换货程序等等，让客户对企业产品有良好的印象，提升品牌的价值。

而对于一般消费者，其忠诚度往往不在于是否提供了定制的产品。品牌和人心化的服务关怀似乎更加重要。这两种客户价值都告诉我们不应该在定制上去过度的投资，而应该适当地减少产品的品种或可选择性。一种折衷方法，在关键功能部件上，维持一定的可选择性，用以跟竞争者同类产品的比较;在非关键部件上只选用某种或少数几种配置。

　　1. (按承诺日期)准时交货：在内部承诺日期之前或当日完成的订单在所有订单中所占的百分率。

　　2. 订单完成的提前期：从客户发出订单到客户订单完成所需的平均提前期(以天数计)。

　　3. 现金周转时间：企业以现金进行外部采购后，直至现金再流回到企业所需要的时间，即：

　　现金周转时间=库存的供应天数+应收款帐龄-应付款帐龄

　　这是三大核心指标，此外就是供应链管理本身的总成本，主要是人员和信息技术的投入。

　　可以看到，迅捷及时的交货服务，并不仅仅是为了取悦于客户，通过快速交货，订单完成的提前期得到缩短，从而缩短了库存供应天数，加速了现金流转，这对公司财务指标有直接的贡献。

　　在管理实践中，针对这些指标所采取的具体措施有以下几项：

　　1. 信息系统的整合。

　　特别是全球化的电脑制造业，应该把信息系统整合放在首要的地位，应该充分利用全球的ERP，把各个区域的所有供应链相关的数据，如销售、库存等整合到可以共享的数据库中，提高整个供应链的数据可视化水平。当然，在这方面的投资是巨大的，而且需要供应链和其他功能部门的密切配合。但是，如果没有这项投入，很多决策就是盲人摸象，公司整体运作的效率和准确性就有问题。