商物分离战略
发布于:2011/7/25 来源：上海凌翰物流 点击次数：商物分离战略是将商流和物流各自分别独立运行战略。联合配送战略就是采用多种联合方式进行联合送货战略。准时化送货战略是只在用户需要的时候将其需要的产品，按需要的质量送到所需要的地点的战略。这些战略的宗旨，也都是以高服务水平以及低成本来为客户服务，都能够稳定和发展客户群，巩固和扩大市场，达到市场营销的目的。分销型企业物流的特点 上海物流公司
分销型企业在供应链上位于更直接面对终端市场的环节，一般拥有广泛而纵深的营销网络，其客户导向越来越明确，相应的，在物流管理上也表现出一些特性：
1. 对全国性物流网络覆盖能力要求高
分销型企业一般拥有全国性的营销网络（分支机构、经销商和零售商），既广泛分布于北京、上海等一类城市，各级省会等二类城市，也存在于物流能力不发达的三四类城市；这些营销网络不仅需要城市间的运输，也需要城市内的配送，不同区域的客户的需求类型也存在很大差异，而且很多分销型企业的营销渠道不断向纵深发展，对卫星城市、对郊县的物流覆盖能力要求也越来越高了，如何规划一个高效的覆盖全国的物流网络，是分销型企业物流经理必须解决好的重要问题。
2. 物流快速响应能力和柔性要求越来越高
由于市场变化的风险、资金占压的风险等，客户在订货上越来越趋向于多批次，少批量的特征，对时效性要求也越来越高，这要求物流有快速的响应能力和合适的柔性，适应时效、批量大小的变化，既满足了销售的需求，又能有效控制物流成本。
3. 多级化的库存规划和管理比较复杂
分销型企业对规划的多级物流网络，要有良好的库存规划和管理能力，才能以尽量低的库存保证正常的销售需求，比如总部的配送中心要保存多少正常库存，多少安全库存，多个品种的季节性、销售政策带来的变动，区域配送中心要保留多少库存；总部与区域配送中心之间、区域配送中心之间的调配原则规范性和灵活性的平衡，采购到货如何更有效的直接分配等等。同时，这种库存管理还要考虑到各级渠道上的库存，否则可能使库存计划存在较大的偏差。多级库存管理带来更大的复杂性。
一、 分销型企业物流的发展趋势
在中国物流总体的一体化、信息化、全球化发展趋势下，分销型企业物流在某些趋势上表现更加明显：
1. 更注重上下由游资源的利用和整合，是向供应链物流阶段发展的先锋力量
中国的物流已经向供应链物流阶段发展，从内部一体化向外部一体化、集成化发展，而分销型企业由于自身在供应链中的位置，更注重对上游资源的利用和下游资源的整合，可以说是向供应链物流发展的先锋力量。
2. 建立更加贴近客户的运营模式，以客户满意为导向
很多分销型企业为提供客户更满意的服务，纷纷建立以客户为导向的运营模式，设立区域配送中心甚至城市配送中心，90％以上的服务采取一站式、门到门服务，并定期调查、评估客户满意度，作为改进的目标和依据。 上海到江苏托运物流
3. 商流物流分离的趋势更加明显
前几年，很多分销型企业的物流是完全依附于商流的路线运行，很多采取总部－分公司－客户的模式，造成大量的无效物流，带来效率低下和成本居高不下；后来不少企业开始采取商流、物流分离的模式，在货物供应上是总部－区域配送中心－客户的模式，让物流按照自己的规律相对独立的运行，由企业总部物流部分统筹规划全国的物流管理，包括库存规划和管理、物流费用的预算和考核等，分支机构不再拥有和管理货物，而由总部的区域配送中心来负责，这种分离减少了割裂式的管理带来的资源浪费。
4. 出现内部物流职能专业化的趋势
一些具有资本和管理能力的分销型企业，开始建立自己独立的物流公司。一方面，作为培养核心竞争力的需要，满足自己在竞争中的需要，另一方面，有效整合利用资源，逐步形成可以对本行业和跨行业提供物流解决方案和服务的物流供应商，成为盈利机构。如，通信行业中的某集团，拟成立专门的物流公司，先承担集团的物流职能，再逐渐谋求成为整个行业的专业物流服务供应商；某图书发行集团，也拟把内部物流部门分离出来，成立专业物流公司，满足物流专业化的需要。
二、 物流在分销型企业中的地位和作用
企业越来越意识到物流在经营中的重要性，愈发重视物流管理。在分销型企业，物流的地位和作用在以下两点表现得很突出：
1. 出于市场竞争的需要，物流已经发展成众多分销型企业的核心竞争力之一
物流已经成为其拓展、维护、把控营销网络的最重要的支持因素，成为其获得客户和影响客户满意的重要因素之一。有些分销型企业甚至凭着强大的物流实力，在整个供应链上占据了链主的地位，在供应商、终端市场上都有着难以复制的优势。
2. 物流成为第三个利润源泉，在分销型企业体现越来越明显
随着很多行业的竞争加剧，营销渠道的扁平化，分销型企业的暴利时代似乎一去不复返了，利润越来越薄，不得不从成本上再下功夫，但企业的销售、市场、财务、人力资源方面的成本可挖掘的空间已经不大，而物流是可以再降低成本空间最大的领域，企业越来越重视这一块了。所谓要赚1元钱，可能要销售出20元的商品，但物流成本节省了1元，就是1元的利润。
3.3 e化供应链的实施步骤
（1）导入企业内部的ERP/MIS系统。供应链成员尤其是核心企业拥有完善和成熟的信息系统，意味着企业内部业务流程和信息流的顺畅，供应链成员可以在此基础上确定切实可行的系统对接方案，保证上下游系统对接后数据的顺畅交换和自动工作流的实现。因此企业内部拥有成熟的信息系统是成功实施e化供应链的前提。
（2）与供应链上下游成员制定协作计划，订立项目实施进程表。一旦项目开始实施，参与各方要成立一个联合项目组，来共同确定项目采用的技术标准和平台以及需要交换的数据和数据格式。由于各方系统采用的产品编码方式和数据格式不尽相同，因此需要建立一个编码对照系统和数据转换系统，以保证数据可以穿透双方系统而直接使用。确立了协作计划和进程后，各方即可按照议定的标准分别开发自己一方的Web Service。
（3）对物流或商业流程实施BPR，使之适应电子化供应链的运作要求。
e化供应链能否成功的实施以及能够发挥多大的作用，很大程度上取决于企业的运营模式能否适应信息化的需要。如果只是把上下游的系统对接而业务流程没有任何改变，则e化的效果就不能体现出来，甚至造成双方合作因体现不出效益而崩溃。因此，要想真正的实现e化供应链管理，就必须首先分析业务流程，剔除和整合无效率环节，对业务流程进行重新设计，以适应供应链合作的需要。英国KPMG管理咨询机构的研究发现，向有效的供应链迈进的第一步就是重组并稳定内部作业流程，在其调查的欧洲公司中，7%以上在重构他们的业务流程和系统，以提高对顾客的反应能力。这些新流程经过精心设计，能保证产品的快速传递．防止库存积压，并能灵活地应对顾客需求的变化。
①企业内部的流程再造
企业内部的流程再造是企业为了适应供应链合作的需要，企业内部各部门之间进行BPR，以实现全过程的信息化管理。同时针对信息集约处理的需求，对企业内部涉及与其它企业合作的部门和业务进行精简和调整，使业务流程跳出重叠的职能管理机构界限，通过信息化管理取消中间层次，实现作业的协同化和并行化。如某大型家电厂商在和大型连锁销售商的合作中专门成立了大客户部，专门为大的下游零售商服务。来自下游的订单、帐务等数据通过网络接口进入企业的信息系统后，都由大客户部集中处理，消除了流程复杂、环节过多的弊端，真正体现了信息化带来的效率。
很多分销型企业已经构建了一个较好的营销网络，但实际运营中整个网络的效率比较低，成为企业跨越式发展的瓶颈，其中一个很重要的问题，就是物流能力滞后，造成核心竞争力上的弱势上海到贵阳物流
